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自我推荐材料(结果是:领导没看,可怜我整夜没睡觉啊!我得罪人了吗)

wangchaowh 读书心得 2021-07-22 08:30:02 12 0

  自我推荐材料

  各位领导:

  非常欢迎专汽公司的这种公开 、公平、公正的聘用机制,也只有这种机制我才有机会 。感谢云河 ,感谢领导,感谢机会!

  以下是我的基本情况介绍,

  雷前强 云河专汽铆焊工段工段长 应聘职位:生产部总调度

  第二应聘职位物质部部长助理 TEL; XXXXXX853

  2010 -- 至今?忠县云河专用汽车有限公司:先后下料、小件 、自卸车铆焊质检 ,装配总检 ,铆焊车间主任。工作职责:自卸车铆焊制作 、装配生产工艺流程质量控制,通过公司内部公开应聘,成为云河专汽铆焊工段的工段长 ,负责铆焊工段生产、安全、人员的管理。

  2008—2010 万州,重庆宜昌化学有限公司电仪部 维修工

  2002 -- 2008

  英国CA公司东莞办事处验货员;工作职责负责珠三角一带供应商跟单验货及验厂工作 。

  台湾协启贸易股份有限公司上海办事处验货员;工作职责:负责江浙沪一带生产厂家的出口货物的跟单检验 。该公司主要出口儿童玩具 、自行车、滑板车、电动车 、汽车饰品。

  1998- - 2002 东莞市晋东五金塑胶厂,质量控制(IPQC)主管。工作职责:产品质量保证、外协公司质量管理 ,新产品开发跟进、验证,部门架构设计 、人员培训规划 。

  1994 -- 1997 (四川省 万县市川东化学股份有限公司电气分厂),电气维修技术员 ,工作职责:电气分厂低压电气设备维修、运行。曾经派往涪陵816化肥厂、天津渤海化工厂电气分厂实训各半年。后政策性因素"大化工"停建,本人外出求发展 。

  1991 –- 1994中石化兰州石油学校工业企业电气化专业

  自我评价:机械行业 、贸易公司多年工作经验。

  职业亮点:性格开朗,品行端正, 理直气和 ,简洁高效。 在工厂多年工作,熟悉车间现场生产管理,熟悉贸易公司跟单验货流程 ,了解玩具、杂货的验货标准 。

  我根据云河专汽的市场订单交货周期和实际生产运行情况 ,拟定专汽总调度工作职责如下,也是我上任以后的工作开展方向:

  1) 根据销售订单、忠县云河专汽公司产能及资源状况 、物质部零部件供应情况,制定未来3-10天生产计划 ,并且随时调整以适应销售需求,安排各生产单位生产计划,负责编制并下达作业计划 ,并督促 、检查、落实,按时填报生产报表。

  2) 监控整个生产制造过程,以保证整个生产有序和协调;对生产系统的统一指挥 ,及时发现问题、查明原因,综合调动人力物力解决生产瓶颈问题。在异常情况时做出必要调整,以保持生产计划的顺利实施 。

  3)对生产中存在的供应链问题 、物流配送问题、机器设备故障、工艺操作问题 、质量问题进行追踪处理 ,联系技术部、物质部、质量部等有关部门,提出需要解决的问题,并检查其完成情况避免生产停线。

  4)检查生产现场管理制度 、劳动纪律、工艺纪律和安全纪律的执行情况。

  5)督促各生产单位合理利用设备 ,检查设备的运行情况 ,杜绝跑、冒 、滴、漏现象,督促维修人员制定设备检修计划,抓好应急工作和自主维修 ,如发生设备故障要迅速组织力量抢修 。

  7)参与公司生产相关的一些检查和评估,如5S检查、质量改善 、工艺改善 、市场调研等等 。

  以下是雷前强加入云河专汽三年来的一些观察和认识,各位领导也可以看作这是雷前强的工作总结 ,也可以看作是自我推荐的背景材料:

  计划应该是数据和行为总结后做出的安排。“计划没有变化快 ”,凭借记忆信息做出安排(计划),然后依据“船到桥头自然直” ,用“我原来就是。 。。”,这样的思维去撞碰,有时能做得成功。但是这种教条主义的管理方式 ,企图凭借经验和大量临时性的应变来解决出现的问题,管理者必然处于被动状态,在新的情况面前 ,伴随的是经常性的忙乱和失误 ,工作乐趣自然也少了许多 。重要的是,企业无形损失非常大。内部保证能力也大打折扣。

  管理有时表现为一个“悟 ”字 。管理者与员工之间,员工与员工之间 ,更多地以“悟 ”来传递信息。是量化地表达好,还是靠“悟”好呢?现代社会节奏快捷,需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息 ,“悟”就落后了。调整我们的习惯,尽可能以量化的方式来准确地传递信息,消除信息的不确定性 。提高效率必须要量化 ,并不是只用数据表示就是量化。量化的合理标准应该是让团队成员都能把自己需要的信息快速准确地查找出来。

  公司要积累一种自己可以掌握的运作方式、方法,这是真正的沟通文化 。这种文化可以做到让所有的成员随时随地讲述他最好的方式、方法 。让好东西都能变成共享“资源 ”,所有成员都能享用。国外有人做了一个游戏 ,参加者每十人一组,共四组。四个组在不同地方做同样的游戏:“通过一个100米的沼泽地,沼泽地共有十条道路可通向彼岸 ,行进过程中 ,一旦掉进沼泽,就要停止五分钟,再从原地重新开始” 。比赛分两种形式 ,一种是十个人同时通过沼泽地;另一种是十个人一个一个地单独行动通过沼泽地(其余九人集中在一个看不到比赛场地的房间内,第一个到达后,第二个人才能开始比赛 ,比赛结束的人不准交流自己的经验)。游戏完成时间差别很大:十人同时通过沼泽地,一个组平均每人耗时70分钟,另一个小组平均每人耗时105分钟;十人一个一个串行通过沼泽地 ,一个小组平均耗时80分钟,另一个小组平均耗时58分钟。经过调查了解,平均耗时58分钟的小组 ,第一个参赛的人将自己通过沼泽地的路线都做了标记,他花费较多时间,但是剩余九人沿着标记很快就完成游戏 。这个游戏证明团队经验积累非常必要。

  过程决定结果 ,有时候我们不断地宣传结果 ,而不重视过程。过程强调的是找到真实规律,制定出规范,按这样的规范去做 ,才有可能获得我们设定的结果 。不是提出一个结果(目的)让成员自由活动。认为其他员工都很聪明,不愿意用傻瓜式的简单明白甚至繁琐的方式交代工作细则,其实才是大失误!要让我们的行为尽可能处于闭环状态运行 ,才能保证运行状态的稳定 、有效。团队行为中,多数不受控制的,就好比人闭上眼睛走路 。高层团体对基层情况不甚了解 ,长时间处于盲区,仅仅是发号施令,管理就变成了工作布置 ,基层团队始终运行在瞎子走路状态。状况发生以后再去寻求原因,没有了事前的控制和指导!头痛医头、脚痛医脚地重复低效的、不确定的运作方式,直接的结果就是低效和落后。

  执行力递减也是制约团队效率的原因 。日本企业决策过程非常漫长 ,效率极低 。但是低效决策产生了高效率的企业行为。这是为什么?高层谨慎缓慢做出决策后 ,决策精神会迅速传递到企业各个角落,毫不怀疑,坚决执行 ,没有丝毫递减。如果都以自我为中心模式思考问题,用“我以为 。。。 。”来判断团队的决策,将其理解的部分 、同意的部分传递给其他成员 ,不认识的部分,不理解的部分不宣导。最后就会导致决策内容面目全非,生产基层即使是100%去执行 ,其结果与最初决策要达到的目的相差甚远,也就是任务完成了,品质却很糟糕。所以必须从理念上、制度上解决执行力递减的问题 ,确保决策信息全面、畅通地运行 。

  “内耗 ”是人类社会普遍存在的一种不良现象。哥们义气是一种狭隘的团伙意识,仅仅是为了一个小圈子的利益,为了某个人的利益就有求必应 ,表面上工作是完成了。实际上这是一种内耗:为了小圈子的利益 ,他也会想着如何给圈子以外的人不停地制造麻烦 。以各种合理的“托辞”,打乱他人工作思维,使人在心理上压抑 、郁闷。比较集中的表现形式:精神虐待、心理战、人与人之间的冷漠无情 、“穿小鞋”、逼人***职等手段 ,即职场冷暴力。职场中相对强势的一个群体,用冷暴力的方式刺激“圈外人 ”或新入职员工,致使对方受到伤害 。遭遇“冷暴力”后 ,劳动者容易出现焦虑、迷茫 、信心大幅受挫 、疲惫不堪的感觉 。劳动者有时会主动争取正面沟通,大部分则以坚持忍耐,直接离职 ,以冷制冷、以暴制暴等手段“反击”。可见,团伙长期在利益中纠结、在得失中权衡,长期的后果是瓦解团体的凝聚力 ,牺牲团体的共同的利益。

  有人把日本人比做蚂蚁一般勤劳,但与吃苦耐劳的中国人相比,尤其是与吃苦耐劳的川东人相比日本人不免略逊一筹!技术水平相对较低 ,管理理念相对落后是内陆一些加工型企业的特征 ,唯一的优势就是有牛马般顺从 、吃苦耐劳的工人在支撑 。那些工人在大街小巷里租住着简陋的房子,过着简单的生活。重型工业机械铆焊制作现场高强度的劳作,有时候为了配合公司满足市场订单交期 ,他们灵活安排生产赶工,真正地成为了企业发展的重要支撑力量。

  工人流动性极大,真正懂技术的熟练工人十分稀少 ,没有稳定熟练的产业工人队伍满足现代企业成长的需求,安全管理架构几乎为零,企业无法进入良性循环 ,生产成本居高不下,工伤事故频频发生,也是内陆一些加工型企业的另一显著特征 。

  突出的表面现象就是:工人难以在一个技术工种上从事较长的时间积累 ,岗位技能无从提高,优秀员工像流沙一样在流失。而因为各种非企业原因留下来的员工难以达到熟练技工所具备的条件,安全管理无从谈起。其根本原因就是工厂缺乏合理的薪酬体系 ,没有一个适应企业成长需要的培训计划支撑造成的 。第三方的评价机构介入显得很有必要 ,因为第三方是站在老板、管理者、一线员工等多方利益最大化的角度来审核。

  但是,我依然很看好云河专汽,看好自卸车铆焊工段的工人 ,我视他们如兄弟姐妹,他们是我工作中的战友。我了解他们的所思所想,感受着他们的喜怒哀乐 。如果说员工没有责任心 ,我坚决不同意!他们希望通过劳动获得生活的资本,希望通过劳动获得企业和社会的认同,希望通过劳动过上幸福的有尊严的生活。

  我们不能把云河专汽所有的问题和失误都怪罪在一线员工身上 ,经常性归结出一个论调:员工没有责任心 、“不听打整 ”、难管!难道在云河专汽打工可以不负责任,生产可以马马虎虎?不是的。我了解到的许多员工,他们就是觉得云河专汽明天还有希望 ,还有加班也做不完的生产旺季,还有“挣大钱”的机会 。扪心自问一下,基于这样一个美好的想法 ,他们都是些工作不负责任的人吗?

  一线工人长期以来面对的 ,除了批评和考核,鲜有表扬和鼓励 。他们也是人,希望得到别人的尊重和肯定。只有“鞭子和大棒”的管理 ,是愚蠢的管理。管理不是挑刺、不是制造怨气 、不是制造对立,而是协助大家共同解决问题,最终达成同一目标的过程 。因为惩罚仅是维持现状的一个手段 ,告诫员工不要做错事。奖励才是企业创新的源泉, 毕竟“鲜花和面包 ”才是让人精神愉悦、体力充沛的动力啊。产品毕竟都是依靠一线工人勤劳的双手生产制造———实实在在的劳动制造出来的,而不是说出来的 。

  市场低迷 ,生产不景气,大家心里都很着急。靠计件工资吃饭的一线工人是最着急的!!!有了生产任务他们尽心尽力地工作,希望不要出现问题 ,希望产品质量越来越好,希望市场销路越来越好。他们也懂得:今天的工作质量将决定他们明天的饭碗 。

  假如我们都学会了转移矛盾、规避风险,成为推卸责任的“太极高手 ” ,却要求一线工人认真负责 、勇于担当 ,我们晚上能心安理得地睡觉吗?

  我们有没有一个用户(经销商、个体用户、潜在用户)问卷调查,做一个云河专汽自卸车质量的市场评估?掌握客户对云河专汽的自卸车的核心需求是什么,对云河专汽的自卸车的关注点到底是什么。

  针对客户投诉 、客户抱怨(包括一些口头的电话抱怨) ,有没有一个详细的记录?进行科学的统计和分析,找出客户期待解决(包括设计环节 、工艺环节、生产环节)的主要问题?

  产品质量低劣对市场有损害,我们都清楚。但是解决措施抓不住重点 ,隔靴挠痒,更让员工心里有种说不出的痛 。

  管理者必须建立个人的诚信体系,创造公平、公正 、公开的诚信环境。信任危机是管理者最大的危机 ,因为一旦失去信任,所有管理,员工都将视为利益损害行为而加以***。这个才是难管的原因 。

  我借鉴丰田汽车精益生产管理模式 ,结合云河专汽自卸车铆焊工段的生产实际情况编制的一份工段生产管理培训材料《铆焊工段准时制生产管理方法》:

  准时制生产方式(Just In Time简称JIT):必要的坯件+必要的数量+必要的时间送到生产线上 。这是为适应消费者需求多样化、个性化而建立的一种生产体系。适合铆焊工段目前多品种、少批量 、短周期的生产情况,从而达到优化生产流程的目的。其核心就是通过生产的计划和控制,追求一种无库存或库存达到最少的生产管理 。

  准时制生产的主要特征:(1)小批量 ,(2)缩短产品生产周期 , (3)提高生产率、减少浪费; (4)不断改善各种缺陷。

  生产流程化:依生产自卸车上装来看,从最后一个“总成挂门”工序开始往前推定,确定前面一个工序的类别 ,恰当安排生产内部流程,根据流程与每个环节所需配件数量和时间先后来组织生产和转运。

  对于自卸车铆焊车间来说,为了实现适时适量生产 ,首先需要致力于生产的同步化 。生产的同步化通过“后工序领取”这样的概念来实现。 “后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品;前工序按照被领取的数量和品种安排人员进行生产制作。 ”这样各个工序都连接起来,实现同步化生产 。

  人员配置上采用弹性配置作业人数,根据生产情况的变动 ,弹性地增减各工序的作业人数,较少的人力完成较多的生产工序。

  这里的关键在于能否将工作量减少了的工位上的作业人员适时地转移到其他工序。从员工的角度看,意味着上班时间内的作业内容、范围 、以及工序位置等的一系列弹性变化 。

  这就要求自卸车铆焊人员必须是具有多种技能的“多面手”。“多面手”作业员与工装设备组合在一起 ,就可以负责多道工序的作业。自卸车货箱边、前、底 、后、总成五个工序,云河专汽转型、升级后的集体计件产品,都要求员工能进行多工序操作 。大家应该按照这样的目标来自我认识 、合理定位 。

  毕竟个人技能 、工作态度及团队贡献三个条件决定自己的报酬!

  团队工作:每位员工在工作中不仅仅是服从组长黄涛的工作安排 ,更重要的是积极地参与。团队成员强调一专多能 ,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调进行。个人工作好坏的评定受团队整体评价的影响 。团队的人员针对不同的任务,可以临时建立不同的小团队(比如张成群临时从底板到前板位置制作两小时、秦小浩临时到边板位置铆焊边板) ,这样一个分工前提下的高效信任合作。

  12月13号赛利50台车,铆焊工段克服男铆工少、女工多 、设备故障率高等等困难,23人最高日产5台货箱的产量 ,突破该订单的生产瓶颈。就是运用准时制生产方式的管理原理来安排的 。

  也许有人会说:“雷前强不行,没有当过铆焊工、进入公司不长、外地人。 ”融入云河,不是说你“嫁入”忠县 、户口转入忠县派出所就行了 ,我知道自己做到8分的成绩才能达到他人6分甚至5分的效果。他们不知道雷前强平时做足了各方面的功课,就是为了突破自己的职业瓶颈!业余时间收集自卸车、环卫车的资料,我曾经把自己定位为生产现场“工艺质检员”进行了大量的相关技术资料、国家法规的储备 ,上班时间跟随一线工人师傅学习,几乎把所有的生产工序都亲手摸索过 。留心观察 、思考和总结专汽公司的生产管理和运行状况,寻找和沿海企业的管理模式相比较的优缺点。

  管事 ,先管人。管人 ,先管思想 。本人性格开朗,品行端正, 办事简洁高效。在云河专汽工作三年里,我始终保持内心的“空杯 ”状态不停的学习。加上我多年的外贸公司的工作经历 ,具备迅速熟悉和了解新环境、新工厂、新工艺 、新产品的能力 。所以我相信自己能够很快适应并胜任总调度这个新岗位 。

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